New Work: Schöne neue Arbeitswelt der Generation Y?

Wie wollen wir in Zukunft zusammenarbeiten und wie können wir weiter erfolgreich sein? Jeder beantwortet diese Fragen für sich anders, aber eine übergreifende Tendenz ist sichtbar: Immer mehr Unternehmen setzen auf agile Formen der Arbeitsorganisation und starten Projekte, die hierarchische Strukturen reduzieren und Mitarbeitern mehr Verantwortung übertragen.

Sabine Langrock erlebt diese Entwicklung in ihrer Arbeit als Beraterin für Veränderungsprozesse tagtäglich: „Lange Entscheidungswege, starre Strukturen und viele herkömmliche Managementansätze passen nicht mehr in unsere Welt: Sie ist hoch komplex und verändert sich rasant. Viele Unternehmen haben dies erkannt und ziehen daraus praktische Konsequenzen – und erfüllen so auch die Erwartungen ihrer jüngeren Mitarbeiter, die in den kommenden Jahren den Arbeitsalltag bestimmen werden.“

Die Angehörigen der Generation Y sind bereits seit einigen Jahren im Erwerbsleben präsent, immer mehr werden demnächst auch Führungspositionen übernehmen. Sie wünschen sich kooperative Arbeitsformen, Selbstorganisation und eine Kommunikation auf Augenhöhe. Vieles, was heute noch oft zur Unternehmensrealität gehört, stellen sie in Frage: Warum soll ich zu festen Arbeitszeiten im Büro sein, wenn sich Privat- und Berufsleben sowieso immer mehr vermischen? Warum kann ich nicht zu Hause oder im Café arbeiten, wenn ich dort viel kreativer bin? Ich kenne mich in dem Thema besser aus als mein Vorgesetzter, warum bekomme ich dann nicht die Verantwortung?

Kommunikation per Email mit großen Verteilern, eine mangelnde Fehlerkultur, Top-Down-Entscheidungen und langwierige Meetings: All dies ist in ihren Augen veraltet. Sabine Langrock: „Jüngere Mitarbeiter sind es gewohnt, sich zu vernetzen, ständig Informationen auszutauschen und sofort ein Feedback zu bekommen: So funktionieren die sozialen Medien, mit denen die Digital Natives aufgewachsen sind. Sie wollen ihr Potenzial einbringen und schnelle Ergebnisse sehen – und die Sinnfrage stellen sie noch dazu.“

Agile, fluide Organisationsmodelle stellen die bisherigen Führungsmodelle allerdings auf den Kopf. Wenn Hierarchieebenen wegfallen, finden sich die betroffenen Führungskräfte in einer neuen Rolle wieder: Sie verlieren die Personalverantwortung bzw. müssen ihr Führungsverständnis überdenken. Der Paradigmenwechsel bedeutet, Gewohntes loszulassen und an der eigenen Haltung zu arbeiten. Einige empfinden den Machtverlust als schmerzlich, andere sehen darin eine willkommene neue Perspektive.

Die Entwicklung zurückzudrehen ist unmöglich: Der Veränderungsdruck von außen lässt nicht nach. Welche Veränderung sinnvoll ist, stellt sich für jedes Unternehmen jedoch anders dar: In standardisierten oder hoch regulierten Bereichen, wie etwa in der Finanzbranche, stößt Agilität schneller an Grenzen. Langrock: „Unternehmen sollten zunächst klären, wofür und in welchen Bereichen sie mehr Agilität brauchen. Den Weg dorthin sollten sie mit Augenmaß und im richtigen Tempo gestalten, um möglichst viele Mitarbeiter mitzunehmen und eine gute Passung zum Unternehmenskontext zu erzielen. Agile Tools und Methoden helfen den Mitarbeitern dabei, den neuen Rollen gerecht zu werden. Die eigentliche Transformation liegt jedoch darin, optimale Rahmenbedingungen zu schaffen, damit ein agiles Mindset zusammen mit einer neuen Kultur der Zusammenarbeit entstehen kann.“

Sabine Langrock ist Coach und Beraterin für Organisationsentwicklung und Führung. Aus der Zeit vor ihrer Tätigkeit für die PfO Beratungsgesellschaft bringt sie langjährige Erfahrungen als Führungskraft und als interne Beraterin in den Bereichen Personal- und Organisationsentwicklung mit.

Wir hatten eine spannende Reaktion einer oberen Führungskraft auf unseren Artikel. Wie sehen Sie das Thema New Work? Wir sind gespannt auf Ihre Meinung

 Woher nehmen Sie die Erkenntnis, dass die neue (junge?) (Führungs-)Generation flexibel, selbstständig und vernetzt arbeiten möchte oder gar kann? So erlebe ich sie quer durch die Organisation nicht. Und zwar seit Jahren und trotzt Nachwuchsförderungsprogramm auch die Nachwuchsführungskräfte nicht. Eher egoman, ich-zentriert, vermeidend und verantwortungsscheu: Vielfach verfallen die sogenannten modernen Führungskräfte in das „post-heroisches Management“. Quasi biologisch verinnerlicht.

Und warum glauben Sie, dass die ältere Generation vor der Herausforderung –steht-, diesen neuen Ansprüchen einer partizipativen, transparenten und digitalen Arbeitswelt gerecht zu werden? Wird sie. Seit Jahren erfolgreich. Transparenz, Partizipation und eine zunehmend digitale Arbeitsumgebung ist sicher kein Problem aufgeklärter älterer Arbeitnehmer. Führungs-, Leitungs- und Weisungsmodelle und deren fleischgewordene Repräsentanz, die mit diesen Anforderungen seit Jahren nicht mitgewachsen ist, stellen das Problem dar.